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3.2 计划工作的性质
计划的特征是多方面的：
1．目的性。
每一个计划及其派生计划都是为了促进战略和一定时期内目标的实现而设计的。具体地说，计划工作首先确定战略目标；然后，使今后的行动集中于战略目标，并预测和确定哪些行动有助于目标的实现，哪些行动不利于目标的实现。可以说，计划工作是各项管理职能中最能显示管理的基本特征的职能活动。
2．主导性。
计划在管理的各种职能中处于主导地位。首先，从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能。只有当组织目标确定后，才能确定组织结构、人员招聘以及依据控制标准等。其次，计划工作还贯穿于组织、人事、领导和控制工作中。
3．普遍性。
计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。区别在于，高层管理人员主要负责制定战略性计划，中低层管理人员主要负责制定战术性计划或作业性计划。从一定意义上讲，授予下级某些制定计划的权力，有助于调动下级的积极性。
4．效率性。
有效的计划工作，不仅要确保目标实现，而且要作到以尽可能低的代价或投入来实现目标。另外，在衡量代价时，不仅要考虑时间、资金的投入，而且还要考虑个人和群体的满意程度。也就是说，要以效率为出发点，不但要考虑经济方面的利益，还要考虑非经济方面的利益或损耗。
5．灵活性。
计划必须具有灵活性，即当出现预想不到的情况时，有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。外部环境是复杂多变的，管理人员不可能准确预测到事物发展的所有变化及其对组织的影响，所以在制定计划时，要留有余地，以防止意外变化。
6．创造性。
计划工作对象和工作过程都体现着创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。为了实现组织目标，决策者需要提出多种可行方案，提出方案的过程就是一个创造的过程。
图： 计划工作特征
放松一下，给你讲一个“猪兄弟”的故事。
考考你
学到这里,我要提问啦,你可要开动脑筋想想哟!
为什么说计划职能在管理的各种职能中处于主导地位？
提示
提示:应该从两个方面来看这个问题。
第一，从管理过程的角度看，计划工作总是先于其他管理职能。一般情况下，只有当组织目标确定后，才能确定组织结构、人事安排、领导方式及控制标准，等等。
第二，计划工作还贯穿于组织、人事、领导和控制工作中。例如，在招聘员工时，首先需要制定招聘计划，该计划的内容主要包括招聘人员数量、招聘范围、招聘方式以及招聘预算等。
“计划”作为五大管理职能之首，依次是组织、指挥、协调、控制；任何管理工作首先要根据明确的目标，制定计划，计划工作可以分为长远计划、短期计划，在实施计划的过程中，合理的组织人力物力资源来共同完成计划等。
在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中，列宁指出过：“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。” 它是管理过程的中心环节，因此，计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。
1、计划是组织生存与发展的纲领
我们正处在一个经济、政治、技术、社会变革与发展的时代。在这个时代里，变革与发展既给人们带来了机遇，也给人们带来了风险，特别是在争夺市场、资源、势力范围的竞争中更是如此。
如果管理者在看准机遇和利用机遇的同时，又能最大限度地减少风险，即在朝着目标前进的道路上架设一座便捷而稳固的桥梁，那么，组织就能立于不败之地，在机遇与风险的纵横选择中，得到生存与发展。如果计划不周，或根本没计划，那就会遭遇灾难性的后果。
2、计划是组织协调的前提
现代社会的各行各业的组织以及它们内部的各个组成部分之间，分工越来越精细，过程越来越复杂，协调关系更趋严密。
要把这些繁杂的有机体科学地组织起来，让各个环节和部门的活动都能在时间、空间和数量上相互衔接，既围绕整体目标，又各行其是，互相协调，就必须要有一个严密的计划。管理中的组织、协调、控制等如果没有计划，那就好比汽车总装厂事先没有流程设计一样不可想象。
3、计划是指挥实施的准则
计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。因此，如何朝着既定的目标步步逼进，最终实现组织目标，计划无疑是管理活动中人们一切行为的准则。它指导不同空间、不同时间、不同岗位上的人们，围绕一个总目标，秩序井然地去实现各自的分目标。
行为如果没有计划指导，被管理者必然表现为无目的的盲动，管理者则表现为决策朝令夕改，随心所欲，自相矛盾。结果必然是组织秩序的混乱，事倍功半，劳民伤财。在现代社会里，可以这样说，几乎每项事业，每个组织，乃至每个人的活动都不能没有计划蓝图。
4、计划是控制活动的依据
计划不仅是组织、指挥、协调的前提和准则，而且与管理控制活动紧密相联。计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准，它不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供了依据。经验告诉我们，未经计划的活动是无法控制的，也无所谓控制。因为控制本身是通过纠正偏离计划的偏差，使管理活动保持与目标的要求一致。
扩展资料
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：
1、认识机会
认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。
认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。
2、确定目标
制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。
3、确定前提条件
所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。
外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
4、拟定可供选择的可行方案
编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。
此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
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