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某服装企业用户说，一直以来，像他们这样传统和电商模式相结合的服装小企业，存在了一些问题，不知道该从那些方面着手企业发展问题和转型。 第一，如何把握好电商模式和传统模式的合二为一。 我们公司实际主要还是以传统的方式为主接单，看道上时而有一些小单，但是不是很多，对于我们这种传统模式占主要的服装小企业来说，在电商方面投入多少才算可以? 第二，如何把握企业的发展。 一些实际问题，比如，像我们现在的服装厂，分析每当完成一批单子有利润的时候，我们就会遇到一些问题，在接下个单子后这些利润有滚入了下一次生产中，很难有资金流通和积累，几年下来，好像重复做着一件事，企业并没有什么扩大，想问下，如何才能在这种情况下发展我们的企业? 第三，关于企业的转型。 我们厂是以服装生产为主了，除了劳动力优势之外，产品的附加值较少。随着本地竞争的加剧，劳动力成本的上涨，我们想把企业转型，转化成一个正规企业公司的模式，但是不知道如何运作这个计划，该怎样做才会把企业引上正轨。 专家提出的建议： 1、传统和电子商务的结合是做B2B平台的最佳组合。至于投入视企业的实力和人员情况而定，注意人员条件，如果人手跟不上或者不配套，建议不要大刀阔斧，否则等于烧钱而买怨气。 2、新设备的投入和改良不但可以提高竞争力、提高产品品质，同时提高了工作的效率。这是一个很好的考虑，建议你做一些测算，在资金允许的情况下，还是要挤挤做一些这方面的更新、一个运转正常的企业资金往往都是挤的，如同时间。 3、小厂作坊式没什么不好，确实在目前的情况下具有很大的生命力。一个正规的工厂需具备的条件;较为稳定的业务结构、稳定的产品质量或者具备品牌影响力、稳定的人事制度和规范的企业管理模式等等。这里我想说的是很少有企业一下子就是正规军的，都是如同你说的当地小作坊几百家，在竞争和发展中，留下的慢慢过渡会正规军。能成为正规军有很多外部条件，具体也不能一一而言，但他具备良好的发展意识这条，肯定具备。
小企业生存之道
所谓十年磨一剑，但对于中国这个竞争日趋激烈的市场而言，有多少企业能够做到十年?众多的企业在三年或五年，甚至更短的时间就销声匿迹。究其原因零零种种，但终究是某个环节出现了问题，从而导致企业赢利能力逐渐丧失，企业全面蹦盘，被淘汰成为了必然。
一个企业必然是从小做大，最初需要解决的是生存问题，如果去探索每一个企业在发展初期如何解决生存问题，可能达到的答案会有很多种。
笔者曾深入了解了H省某白酒企业，该企业是个典型的家族式企业，位于H省H县的W镇G村，哥哥是董事长，弟弟是营销总经理，女儿负责财务，弟媳负责生产，生产工人以及销售人员大都是自己的亲戚以及来自村里的邻居。
企业在发展过程中也曾聘请了外来人才担任营销总经理职务，但终究由于老板太多，工作开展难度大，大多半路夭折。企业创办初期，由于L总曾在本地有着多年商贸公司的操作经验，县城以及乡镇网络健全，生产的低档白酒在本地乡镇市场也一路畅销。
9年的历史，一直采取底价承包的模式，销售人员或经销商自己开发产品，也曾在H省南部个别市场风靡多年。2005年，该企业在地方政府庞大的保护伞下，开始筹备如何快速发展壮大，这场高昂代价的游戏就此上演。
一、盲目投资、资金匮乏
?发展才是硬道理?，中国人耳熟能详的一句话。可如何发展，每一个企业的经营者都会去研究这个关乎企业命运的课题。H县这个国家级贫困县，政府也在考虑如何发展。
H县和中国其它城市一样，开始筹建开发区，大搞招商引资。L总似乎看到了发展的希望，着力公关，大面积圈地，协助政府招商。工夫不负有心人，经过多方努力，与某公司达成协议，筹建啤酒厂，L总出地，合作公司负责筹建厂房，合作公司占大股。
政府需要的是政绩，给了地你需要给他钱，L总四处筹钱，将多年积蓄全部投入到啤酒厂这块土地上，但仍有大的差额。银行催地款，啤酒厂出不了效益，白酒厂缺乏投入，市场停滞不前，淡季太淡，旺季不旺，无基础市场支持，资金链出现严重问题。
二、高额投入，设计圈钱
L总是个聪明人，遇事总是成竹在胸，银行贷款下不来，自持资金不足，如何圈钱?
一次偶然的机会，L总再一次看见了曙光，H省W企业，本是蜷缩在X市的区域品牌，在和Y外脑公司合作以后，2年的时间迅速成长为全省性领导性品牌，销售额也逐年翻番。
灵感突袭，聘请Y公司将自己经营多年的白酒进行全面整合，利用Y公司在H省的美誉度设计圈钱。Y公司挑选服务客户是有所标准，那这样一个小厂如何能够吸引Y公司的眼球呢?
在与Y公司谈判的时候，年销售额1200万元被L总夸大到6000万，一屁股欠款被说成这些年从未贷过款，自持资金是良性，最新贷款1000万元马上就能下来。L总雄心勃勃，一个月近10万元的服务费用，L总也没有提出任何意义，服务合同在这样的背景下签定下来。
合作正式开始，Y公司成立独立的项目组进驻企业，从品牌塑造、市场管理和营销组织变革三大板块对该企业进行深入服务。
这个时候Y公司项目人员才真正感受到企业存在的问题比想象中要严重的多。企业根本就没有基础市场，销售额6000万是莫须有的。人力资源匮乏，企业人员最高学历是高中毕业且为之甚少，大多员工初中都没读完。
一大串问题和疑问摆在Y公司的面前，但既然合作了，就要把事情做好，再难也要一步一步做。先从人开始，Y公司代替企业前往人才市场招聘，组织培训，帮助企业洽谈经销商，所做的工作完全超出了Y公司的服务范围。
在Y公司的.努力下，企业顺利召开了第一次招商大会，来自全省各地的经销商在听取了Y公司的讲课后信心十足，相信在Y公司系统化的运营下能够创造H省白酒市场的一个奇迹。
招商会结束，来自全省各地的货款相继打入企业的帐户上，L总笑了。但随即问题出现了，钱没了，几天之内钱没有了，全被L总拿去还贷款了。供应商的款项没有钱打过去，瓶子、包装、相关促销宣传物料都到不了位，在经过半个月时间后，每个市场只发了为数不多的货物，更别提促销物料了，餐饮渠道进不去，终端铺货受阻，电视广告等等跟不上，产品知名度无法塑造。经销商信心受损，销售人员士气低落，Y公司也无计可施。
三、残酷现实，坠入低谷
由于没有任何市场支持，很快大的问题出现，经销商相继退货。L总在走访J市市场时被经销商扣留，答应全额退款才能放人。整个企业全面停止运行，销售人员以及后勤管理人员无事可做，工资又无法领取，相继辞职。企业病入膏肓，Y公司仰天长叹，?骗子啊?!!!
四、小企业生存发展道路之我见
我们看上面所说的这个企业，用一句俗语来形容最为贴切那就是?还没学会爬就想学走了?。该企业病入膏肓究其原因到底是谁的责任?是Y公司的责任，显然不是，是经销商的责任?也不是。
我们很清楚了，是企业的责任，多大的锅做多大的饼。对于小企业而言，应该立足自己的核心产业，在有一个良好的市场以及资金的基础上才能寻求更大的发展。
1、首先是战略
小企业，企业的战略就是寻找机会，要寻找到市场空白点，寻找机会其实是战术动作，但小企业没有必要制定规范的战略，企业的核心目标是求得生存，战术性动作就是战略。然后，企业立足于市场机会，依靠?品类第一?策略，迅速使自己在该空白市场成为领导品牌。
树立自己的核心市场，以点带面，只有树立自己的核心市场，才能保证自身良好的现金流。切勿摊大求全，大市场大品牌战略是大企业考虑的事情，市场的扩大也就意味着投入的增大，而投入的增大往往不代表收入的增加，小企业的抗风险能力一般都比较差，是不具备做大市场和抗击大风险的能力。
把最擅长的做到最好。传统的木桶原理认为，取决与一个桶能装多少水决定于最短的那个木板。现在我们认为小企业需要看到自己的长处，将最长的那块木板做到最长。木桶不一定要装水，还可以装石头或其它东西。
2、其次是产品
在中国营销4P中，产品和渠道是制胜的决定性要素。产品是开路尖刀，产品是打天下的手段，渠道是基础，渠道是收割机，渠道把产品打下的成果一一收于囊中。
现代的营销，已经从以前的广告战变成了产品战和渠道战。产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。没有产品，一切营销都是空谈。所以，现代营销都围绕产品而展开，而产品最关键的则是创新。无论企业有没有真正革命性的产品创新点，企业都必须对产品进行创新，不断地推出新产品，没有产品创新就没有市场，也不会有成功的企业。
小企业，产品要力求单点突破。这个单点，并不是指产品只能做一个，而是指产品的定位或概念必须单一，企业在进入市场之初，没有能力运作?多产品、多渠道?，一般会选择一个核心产品(或一个核心产品带领的一个产品系列)进入市场。在产品定位和品牌定位上只能选择一个精准的定位，即做?品类第一?，通过集中资源，力求在局部市场或某细分市场上取得领先地位，在单点上取得突破。小企业，产品的点患散患多，贵精贵专一，单一的力量最大。
3、再次是人力资源
小企业需要建立自己一支对企业具有高忠诚度的销售队伍，将最好的人员放在销售岗位上，一切以销售为核心，销售起来了必然会带动后勤支持部门的成长。
在销售队伍组建的时候，设计一套灵活多变的薪资考核体系，要让销售人员明白只有企业成长了，销量上去了，个人的腰包才能鼓起来。
我们祝愿中国的小企业能成长为大企业，大企业能塑造成百年企业!大家一路走好!!!
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